La externalización logística ha dejado de centrarse solo en cuestiones como el espacio de almacenaje o el precio del transporte por palet. Los contratos con operadores logísticos 3PL (third-party logistics) han pasado de ser acuerdos estándar a herramientas cada vez más complejas que van mucho más allá de un documento legal.
El informe de Kearney “The fine print of 3PL warehousing contracts” pone el foco precisamente en cómo diseñar un contrato logístico que evite problemas, pero que además sirva para construir una relación operativa sólida, capaz de crecer y evolucionar con el negocio.
De proveedor a partner estratégico, la evolución de la logística 3PL
El punto de partida de esta transformación en los contratos logísticos es el cambio que se ha producido en las necesidades logísticas. Durante años, las empresas demandaban un modelo de gestión de la mercancía más o menos lineal: almacenaje básico y, sobre todo, un sistema de transporte de un punto A a un punto B. Pero en la actualidad, las empresas necesitan que sus proveedores logísticos operen como auténticos socios a lo largo de una cadena de suministro mucho más extensa y exigente.
Esta evolución se materializa con un protagonismo cada vez más evidente del almacén dentro del conjunto de servicios 3PL. Ya no es solo un espacio donde se guarda la mercancía, sino el centro neurálgico desde donde se orquesta todo lo demás. Y aunque el transporte sigue siendo la partida principal en volumen de negocio, otros segmentos crecen a mayor velocidad.
Evolución del mercado 3PL en EE. UU. por segmento :
Como vemos en el gráfico, las proyecciones de Kearney apuntan a que entre 2022 y 2027, el transporte aumentará un 43,6%. Pero los servicios de almacenaje lo harán un 53%, y los servicios complementarios (como tecnología, gestión de inventario o packaging) hasta un 66,7%. Esto muestra que el mercado está evolucionando hacia contratos más complejos, con más servicios integrados y un papel más global para el operador logístico. Los concursos ya no buscan solo un proveedor que se encargue del movimiento de mercancías, sino un partner capaz de adaptarse, anticiparse y contribuir a mejorar toda la cadena de suministro mediante un uso más intensivo de la tecnología.
¿Qué departamentos deben participar en un acuerdo logístico?
Uno de los errores más habituales es dejar que el contrato lo gestionen solo los departamentos legales o de IT. El resultado es un acuerdo que quizá cubre lo básico, pero que no responde a la operativa real. Y eso suele notarse con el tiempo: sobrecostes, problemas en la implantación, rigidez cuando el negocio cambia, y dificultades para controlar la calidad del servicio.
Kearney insiste en que los equipos de compras y operaciones deben estar en la mesa de negociación desde el minuto uno. No basta con marcar objetivos generales, sino que debe definir cómo se va a medir el rendimiento, qué herramientas se usarán, cómo se resuelven los desajustes y qué pasa si la operativa crece o cambia de rumbo.
10 claves para elaborar con éxito un contrato logístico:
1. Comenzar con un RFP o tender sólido
Antes de iniciar la redacción de un contrato 3PL, conviene dar un paso atrás y comenzar con un Request for Proposal (RFP) o un tender bien estructurado, en el que la empresa defina qué necesita, qué espera del operador logístico y bajo qué condiciones. Si este pliego está bien trabajado, el contrato será una prolongación coherente de lo que realmente se necesita. Si no, es fácil que el acuerdo esté desajustado desde el inicio.
2. Una estructura de precios que evolucione con la operativa
Uno de los aspectos más decisivos es la estructura de precios. Hay modelos fijos, variables y combinados, y cada uno puede encajar mejor en una fase distinta del proyecto. Lo habitual es empezar con un esquema de tipo cost-plus y, una vez que la operación se estabiliza, renegociar un modelo más eficiente, adaptado a volúmenes reales y con precios ajustados. En concreto, el informe recomienda hacerlo pasados cinco años, cuando las inversiones iniciales suelen estar amortizadas.
3. Escenarios de crecimiento definidos desde el inicio
Si se prevé lanzar nuevos productos, abrir mercados o asumir picos estacionales, el contrato debe reflejar cómo se va a escalar, qué recursos se necesitarán, en qué plazos y bajo qué condiciones. No dejar esto por escrito puede convertirse en un problema operativo más adelante.
4. Indicadores de rendimiento bien construidos
Los KPIs deben centrarse en lo que realmente importa: si los pedidos se entregan a tiempo y completos (OTIF), si el inventario es preciso, si la productividad del almacén es adecuada o si los plazos de preparación se cumplen. El informe recomienda establecer objetivos distintos para el arranque y para cuando la operativa ya está asentada (steady state). Y sobre todo, dejar claro por contrato cuándo se considera que se ha alcanzado esa fase estable, para evitar que el operador alargue indefinidamente el periodo de adaptación.
5. Cláusulas para fomentar la mejora continua
Más allá de penalizaciones, el contrato puede incluir incentivos al operador por ganar eficiencia, reducir errores o generar ahorros. Es una forma de alinear intereses y favorecer una relación de largo plazo más proactiva.
6. Plazos de pago negociados
Ampliar el plazo de pago puede suponer un gran ahorro financiero. También es posible negociar descuentos si se pagan las facturas antes. Muchas empresas no aprovechan este margen simplemente porque no lo plantean desde el principio.
7. Penalizaciones y salidas adaptadas al perfil del cliente
Los contratos suelen contemplar penalizaciones por incumplimientos, compromisos mínimos o condiciones para la rescisión anticipada. Sin embargo, estos términos se pueden modular en función del perfil de cada empresa. Por ejemplo, una empresa que espera crecer rápidamente podría estar dispuesta a asumir un mayor compromiso de volumen desde el inicio, siempre que el contrato le ofrezca flexibilidad para dar por finalizado el acuerdo si su operativa evoluciona en otra dirección..
8. Reglas claras ante los errores
El informe recomienda establecer un modelo de gobernanza para gestionar los cargos por errores del operador, como entregas fuera de plazo o pedidos mal preparados. Aunque es un tema difícil de negociar, protegerse ante estos fallos ayuda a evitar conflictos y pérdidas económicas.
9. Integración tecnológica bien definida
El contrato debe especificar qué sistemas se van a utilizar, cómo se conectan con los del cliente, qué datos se compartirán y quién se encarga de cada parte. Si esto no queda claro desde el principio, pueden aparecer costes ocultos o retrasos que afecten a toda la operación.
10. Una estructura de gobernanza realista
Reuniones semanales para revisar la operativa, mensuales para seguir KPIs y costes, y trimestrales o anuales para redefinir la estrategia. Esta gobernanza compartida permite ajustar sobre la marcha y evitar que los problemas se enquisten.
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Conocemos bien los retos que suponen este tipo de decisiones y trabajamos junto a nuestros clientes para asegurar que cada contrato refleje de forma realista y operativa sus necesidades logísticas. Si tu empresa se encuentra en este punto y necesitas un socio logístico de confianza, contacta con nuestro equipo de profesionales.